skuteczny zespół

Dobra kondycja polskiej gospodarki, bardzo niska stopa bezrobocia mają swoje przełożenie na sytuację kadrową firm. Wiele przedsiębiorstw boryka się obecnie z ogromnymi trudnościami nie tylko z pozyskiwaniem pracowników o adekwatnych kwalifikacjach, ale także z utrzymaniem obecnie zatrudnianych specjalistów. Według raportu Work Service BAROMETR RYNKU PRACY VIII – III kwartał  -2017 46,8% pracowników uważa, że nowej pracy będzie szukać miesiąc lub krócej, zaś połowa pracodawców ma problemy z pozyskaniem pracowników – dla 68,1% firm, taka sytuacja ma bezpośredni wpływ na funkcjonowanie firmy.

Trudno o bardziej oczywiste stwierdzenie niż to, że budowanie zadowolonego i efektywnego zespołu projektowego należy zacząć od rekrutacji. Mniej oczywiste jest już pytanie, czy poszukiwanie kandydatek/kandydatów powinno odbywać się przede wszystkim w oparciu o przewidywany zakres obowiązków – a nie głównie w oparciu o wspólne, zespołowe cele i wartości. Podobnie, czy lepiej jest gdy o przejęciu do zespołu decyduje jednoosobowo project manager – być może lepiej jest, gdy decyzję tę podejmuje cały zespół. I wreszcie, czy kierownik projektu (pojmowany tradycyjnie) jest zespołowi w ogóle potrzebny. Ciekawe przykłady organizacji, w których przyznanie pracownikom większej autonomii poprawiło morale zespołów i wyniki finansowe firm, zawiera książka Profesora A. Blikle „DOKTRYNA JAKOŚCI. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”.

Swoboda i odpowiedzialność.

Specjalizacja zawodowa i wysoki poziom wykształcenia pracowników, powodują odchodzenie od „tradycyjnych” metod zarządzania projektem, nie tylko w branży IT. Można zaryzykować stwierdzenie, że znakomitą większość członków zespołów scrumowych i projektowych stanowią osoby odpowiedzialne, wiedzące co mają do zrobienia i świadome swoich kompetencji – nie wymagające tym samym nadzoru. Dodatkowo, w obecnej chwili nie da się pominąć wpływu przemian pokoleniowych na rynek pracy – przedstawiciele pokolenia Y i Z, oczekują niezależności, zaś przełożonych traktują w sposób partnerski. Wszystko to sprawia, że kierownicy projektów zmuszeni są do redefinicji swojej roli zawodowej, w kierunku roli Scrum Mastera i rozwoju swoich kompetencji np. w zakresie coachingu, feedbacku czy rozumienia psychologicznych mechanizmów funkcjonowania w świecie pracy.

„Miękkie” kompetencje, twarde wyniki

Inter-i intrapersonalne umiejętności project managerów wpływają na motywację zespołu i jego wyniki. Budują również stabilność kadrową organizacji. Wysokość wynagrodzenia i generalnie materialne formy motywowania, choć bardzo istotne, nie są w stanie, w dłuższej perspektywie, przeważyć złej atmosfery w firmie i zapobiec fluktuacji. Przejście do gospodarki opartej na wiedzy spowodowało, że kapitał ludzki, jako czynnik wzrostu przedsiębiorstw, zdobył równorzędną pozycję do kapitału finansowego. Dlatego też, szkolenia z zakresu Agile Coachingu dla Scrum Masterów są interesującą propozycją z perspektywy całej organizacji.  Nie przypadkowo pierwszy punkt „Manifestu zwinnego tworzenia oprogramowania” brzmi: LUDZIE I INTERAKCJE PONAD PROCESAMI I NARZĘDZIAMI.

Żródła:

 Autor: 

Adam Wyrwa – Trener Szkoły.PM®

Sprawdź szkolenie z zarządzania zwinnego/Agile  klikając w ten link.

Czytaj poprzedni artykuł z PM.Bloga

Project manager- mistrz ceremonii

project_manager_ mistrz_ceremonii
Czytaj