Im dalej w las, tym więcej drzew

Zarządzanie projektem to dziedzina zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, metod i narzędzi, w celu osiągnięcia założonych celów projektu tzn. jakości zamierzonego rezultatu, terminu i kosztów. Przytaczam celowo definicję prof. M. Trockiego, mimo, że istnieje wiele różnych definicji odwołujących się do ograniczoności w czasie, celowości, unikalności i jednorazowości projektu. Wskazuje ona na 4 elementy – wiedzę, umiejętności, metody i narzędzia. Z punktu widzenia kierownika projektu i zespołu projektowego okazuje się, że zarządzanie projektem to przede wszystkim sztuka skutecznego wykonania oczekiwanej pracy w wyznaczonym czasie i za pomocą dostępnych środków. Zajmiemy się dzisiaj metodami i narzędziami oraz tym, jak się w tym gąszczu odnaleźć. Na rynku jest wiele podejść, reguł, metod, metodyk, narzędzi, technik… Nietrudno w tym się pogubić. Właściwie co jest czym?

Nierzadko uczestnicy szkoleń pytają, czy metodyka to to samo co narzędzia lub reguła? Sytuacji dla młodych project managerów i osób aspirujących do tego zawodu nie ułatwia fakt, że środowiska PM-ów mimo, że małe, to jednak są mocno zhermetyzowane. Przez to wiele z nich uważa swoje podejście za wiodące i nierzadko jedynie słuszne. Coraz częściej jednak obserwuje się podejście hybrydowe, nie tylko w zakresie wyboru konkretnej metody czy metodyki, ale również sposobu dotarcia do celu przez zespoły projektowe i kierowników projektów.

Triada

Czego zatem oczekujemy od kierownika? Jeżeli zgłasza się na rynku pracy młody człowiek, lat 27, z doświadczeniem maksymalnie dwuletnim, za to z szeregiem certyfikatów, to czy naprawdę wierzymy, że właśnie on będzie dobrze sobie radził? Oczywiście tak może być, nie odbierajmy młodym ludziom umiejętności. Wiadomo jednak, że certyfikacja może być pomocna, ale weryfikuje wiedzę i nie stanowi o faktycznych umiejętnościach i postawie kierownika projektu. Jak zatem odnaleźć się w gąszczu coraz bardziej specjalizującej się dziedziny zarządzania? Która z nich jest lepsza i kiedy? Najlepsza w mojej opinii jest ta, która jest optymalna dla danego projektu (uwzględniając środowisko projektu, w tym zarówno organizację, zespół jak i klienta) i ograniczona do niezbędnego minimum. Jak chcesz odnosić sukcesy, ograniczaj się (Sainte-Beuve). Często problemy wynikają z nadmiernego komplikowania. Żeby odnieść sukces, trzeba mieć przyjemność z pracy. Jest ona istotnym bodźcem do działania oraz źródłem motywacji. Kiedy dana czynność sprawia nam radość, najczęściej nie mamy żadnych trudności z jej wykonaniem. Kierownik ma także na celu osiągnąć kolejny szczebel w wyspecjalizowaniu się w zarządzaniu projektami poprzez realne zarządzanie każdym kolejnym projektem, jednak nie może to nastąpić kosztem współpracowników i organizacji. Triada problemów kierownika projektu i jego zespołu dotyczy funkcjonalnego(planowanie, kontrola, koordynacja), instytucjonalnego(organizacja projektu) i personalnego aspektu zarządzania projektami (kierowanie ludźmi).

Środowisko

Nierzadko project manager nie ma szansy na wybór metod działania, organizacja narzuca mu podejście. Jeśli jednak ma, to i tak musi wziąć pod uwagę organizację, w której funkcjonuje. Czyli musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czy realizuje projekt w środowisku o podejściu strukturalnym czy procesowym. Zarządzanie wysuwające na plan pierwszy aspekt statyczny funkcjonowania organizacji jest nazywane podejście strukturalnym w zarządzaniu, natomiast podejście skoncentrowane na aspekcie dynamicznym funkcjonowania organizacji – podejściem procesowym w zarządzaniu. W podejściu strukturalnym kładzie się główny nacisk na osiągnięcie celów organizacji jako całości, w tym jej właścicieli. Natomiast w podejściu procesowym – na zaspokajaniu potrzeb klientów. Konieczne jest bezwzględnie zrównoważenie obu grup celów. W podejściu strukturalnym większy nacisk kładzie się na metody dbające o przeprowadzenie projektu i osiągnięcie korzyści, w podejściu procesowym na zadowolenie klienta. Kolejnym aspektem, który porządkuje podejście do zarządzania projektami jest uznanie projektu za proces i w związku z tym rozróżnienie cyklu życia projektu od cyklu zarządzania projektem. Oba są związane z procesami wykonawczymi (koncepcyjnymi i realizacyjnymi w zakresie tworzenia pro-duktu głównego/rezultatu, celu głównego projektu), wspierającymi (nie dotyczącymi bezpośrednio koncepcji i tworzenia rezultatu, a wspieranie w postaci informatycznej, prawnej, księgowej, administracyjnej, biurowej itp.) i zarządczymi (czyli kierowniczymi dotyczącymi wyznaczania celów, planowania, organizowania, motywowania, sterowania/ tj. kontrolowania i koordynowania). Wiedząc już to uporządkujmy kwestie definicyjne (posłużę się ponownie podejściem prof. M. Trockiego). W zależności od stopnia ogólności mamy zatem do czynienia z następującym układem:

METODY > REGUŁY METODYCZNE > PODEJŚCIA METODYCZNE > METODYKI > TECHNIKI > PROCEDURY

Metody

Metody zarządzania projektami są to celowo i świadomie opracowane, nadające się do wielokrotnego stosowania zespoły zaleceń co do sposobu postępowania przy rozwiązywaniu problemów tego zarządzania. Jest to opis sposobu zarządzania, określający skład i układ działań oraz wskazujący środki konieczne do zastosowania. Sposób działania opisany w metodzie powinien prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu oraz powinien nadawać się do wielokrotnego zastosowania w przypadkach podobnego typu. Ze względu na obszar zastosowania wyróżniamy metody uniwersalne (np. metody sieciowe planowania i kontroli realizacji projektu) i specjalne (np. metoda szacowania pracochłonności i kosztów robót budowalnych). Ze względu na zakres problemu wyróżniamy metody kompleksowe (np. metodyka PRINCE2) i wycinkowe (np. metoda burzy mózgów). I ostatecznie ze względu na szczegółowość zaleceń metody dzielimy na szczegółowe (dokładnie określone: kroki postępowania i sposób ich realizacji lub dokładnie: kroki po-stępowania i ogólnie: sposoby realizacji) oraz ogólne (ogólnie określone: kroki postępowania i sposób ich realizacji lub brak kroków postępowania przy jednoczesnym ogólnym kierunku).

Reguły i podejścia

Reguły metodyczne to najbardziej ogólne metody odnoszące się do zakresu problemowego kompleksowe i wycinkowe. Posiadają zalecenia, nie ma kroków, a jedynie kierunek działania. Wydają się nieużyteczne? – niekoniecznie, na regułach bazuje np. koncern BMW. Podejścia metodyczne to metody określające ogólne zasady postępowania przy rozwiązywaniu problemów całościowych i cząstkowych, na które składają się czynniki obiektywne związane z samym cyklem życia projektu jak i subiektywne związane z wyobrażeniami organizacji i pozostałego środowiska projektu. Podejścia są bardziej ogólne od metodyk i technik oraz dotyczą celu i możliwości przygotowania projektu, charakteru procesu realizacji i struktury procesu realizacji. Tutaj mamy do czynienia z podejściem planistycznym i zwinnym (adaptacyjnym), jeśli analizujemy sposób dotarcia do celu. Jeśli mamy na myśli charakter realizacji projektu mówimy o podejściu normatywnym, systemowym, decyzyjnym, problemowym. W zakresie struktury realizacji projektu mamy z kolei do czynienia z podejściem liniowym (kaskadowe i iteracyjne), cyklicznym (PCM) i hierarchicznym, gdzie na różnych poziomach występują poszczególne etapy cząstkowe. A zatem kwestie, jaką drogę wybieramy do naszego projektu – czy zwinnie czy kaskadowo – dotyczą podejść metodycznych i nie jest to jeszcze metodyka ani narzędzie. A zatem przyjrzyjmy się w końcu, czym są metodyki i techniki.

Metodyki i techniki, narzędzia i procedury

Metodyki to metody kompleksowe i szczegółowe. Zawierają zalecenia odnoszące się do całego procesu zarządzania projektem, określając szczegółowo kroki postępowania prowadzące do uzyskania zamierzonego rezultatu i zawierają metody szczegółowe. No i wreszcie techniki to metody zarządzania cząstkowe i szczegółowe. Najbardziej popularne metodyki to PRINCE2 i PCM. PMBOK Guide metodyką nie jest, podobnie jak Scrum. Istnieje również szereg metodyk branżowych i firmowych, dla których poza tym sporządzono procedury działania, czyli opis sposobu postępowania przy realizacji metody. Pojawia się jeszcze poza technikami, proce-durami takie określenie jak narzędzia, które nie doczekały się definicji, ale zwyczajowo odnosi się narzędzia do technik procesów wspomagania (np. oprogramowanie służące do zarządzania projektami) lub bywają używane jako synonim technik.

Proaktywność – orientacja na rozwiązania

Jednym z błędów PM-ów prowadzących do braku sukcesów w zarządzaniu projektem jest nieumiejętność korzystania z narzędzi oraz brak doboru odpowiednich metod i narzędzi (technik). Żeby móc z nich korzystać wydajnie i efektywnie trzeba je nie tylko znać, trzeba na nich stale pracować. Nie chodzi o to, aby móc się pochwalić niezliczoną ilością certyfikatów i dyplomów. Ważniejsze jest nasze doświadczenie w pracy nad projektami oraz to, czego nauczyły nas popełniane błędy. W takim gąszczu najważniejsza jest proaktywność rozumiana jako orientacja na rozwiązania. Wszelkie potknięcia, pomyłki dają nam nowe doświadczenia i możliwość rozwoju. Dlatego nie powinno się postrzegać ich jako problemów, ale przede wszystkim jako szanse na rozwój. Warto zwrócić tu uwagę również na kwestię wydajności a efektywności. Wydajność – wykonywanie wszystkiego – dużo i dobrze to zupełnie co innego od efektywności, która oznacza robienie właściwych rzeczy dobrze. Wydajność można zwiększać odpowiednio optymalizując metody i procesy. Efektywność kształtujemy od samego początku.

Techniki czy narzędzia nie wystarczą

Jak już wspomniałam, poza kwestiami funkcjonalnymi i organizacyjnymi (które wymusza nierzadko stosowanie odpowiednich metod i narzędzi), również ważne są aspekty personalne. Sukces w zarządzaniu projektami oznacza podjęcie decyzji i skupienie się na małej liczbie spraw, a także postawę, u podstaw której leży przekonanie, że zespół tworzą ludzie. Zarządzamy rzeczami, ludźmi kierujemy, dlatego w cyklu życia projektu jesteśmy managerami, a w cyklu zarządzania projektem z punktu widzenia personalnego stajemy się przywódcami, liderami, których zadaniem jest tworzenie zespołów heterogenicznych, a nie homogenicznych. Chodzi w tym o uznanie indywidualizmu za cechę wyjątkową, a nie zwalczanie różnic. Podobnie jak podejście do metod zarządzania. Planowanie fazowe nie stoi w sprzeczności z planowaniem zwinnym, jest jego rozwinięciem w sytuacjach bardziej skomplikowanych.

Czy narzędzia rzeczywiście są kluczem do sukcesu w zarządzaniu projektem? Większość literatury przedstawia szeroką paletę narzędzi, ale to czy naprawdę pomagają, stanowi kwestię sporną. Narzędzia nie rozwiązują problemów, są tylko pomocą przy ich rozwiązywaniu. Poza tym nie ma narzędzi idealnych. Każda sytuacja wymaga indywidualnego podejścia. Narzędzia są bardzo pomocne przy realizacji pomysłu, a w niektórych przypadkach nawet niezbędne, o ile znamy ich zastosowanie. Niepowodzenia przy realizacji projektów wynikają najczęściej nie z braku wiedzy (liczby, dane, fakty), a z ludzkich słabości.

Kluczem do sukcesu jest właściwe zarządzanie informacjami i relacjami oraz efektywna komunikacja. Naprawdę ważne jest całkowite skupienie się na projekcie i kliencie. A do tego nie ma odpowiedniego narzędzia – trzeba zdać się na zdrowy rozsądek, intuicję, elastyczność, wiedzę, doświadczenie oraz umiejętność empatii. Oczekiwany efekt można osiągnąć, gdy postrzega się świat poprzez pryzmat możliwości, nie problemów. Doświadczenie pokazuje, że kompetencje emocjonalno-społeczne są równie ważne, jak zawodowo-metodyczne (nie-które źródła mówią, że jest to nawet podział odpowiednio 90% na 10%). Sprawny manager podchodzi do rozwiązania problemu z wizją i po dokonaniu orientacji w terenie. Krótkotrwała wydajność nie jest najważniejsza, liczy się efektywność. Pomocne jest budowanie zespołu myślącego, pomocne jest myślenie nieszablonowe, widok projektu z „lotu ptaka”. Dzięki zdystansowaniu się i myśleniu out of the box można innowacyjnie podejść do rozwiązania problemu. Einstein powiedział, że problemy nie dają się rozwiązać na tej samej płaszczyźnie na jakiej powstały. Trzeba wejść w nowy wymiar, który znajduje się poza dotychczasowym sposobem myślenia i postępowania.

Podsumowując

Zarządzanie projektem to dyscyplina od zadań specjalnych. Project manager to zawód przyszłości, o czym świadczą liczne badania rynku. Myślenie projektowe to jedna z kompetencji przyszłości. Kierownik projektu nie działa jednak sam, na jego sukces pracuje zespół, a sukces projektu to sukces organizacji. Od człowieka do zadań specjalnych oczekuje się działania z sensem i twórczego podejścia („sensotwórczości”). A ujmując temat nieco żartobliwie (Diekow i Schroeder) poza inteligencją w rozumieniu zdolności pojmowania (wiedza i umiejętności – metody i techniki, czyli aspekt cyklu życia projektu), inteligencją emocjonalną i społeczną (kierowanie ludźmi, przywództwo, czyli aspekt cyklu zarządzania projektem) dołączyć możemy jeszcze inteligencję stadną – elastyczność, wytrzymałość, samoorganizację.

 

Im dalej w las, tym więcej drzew

Joanna Pauly

Zarządzanie projektem to dziedzina zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, metod i narzędzi, w celu osiągnięcia założonych celów projektu tzn. jakości zamierzonego rezultatu, terminu i kosztów. Przytaczam celowo definicję prof. M. Trockiego, mimo, że istnieje wiele różnych definicji odwołujących się do ograniczoności w czasie, celowości, unikalności i jednorazowości projektu. Wskazuje ona na 4 elementy – wiedzę, umiejętności, metody i narzędzia. Z punktu widzenia kierownika projektu i zespołu projektowego okazuje się, że zarządzanie projektem to przede wszystkim sztuka skutecznego wykonania oczekiwanej pracy w wyznaczonym czasie i za pomocą dostępnych środków. Zajmiemy się dzisiaj metodami i narzędziami oraz tym, jak się w tym gąszczu odnaleźć. Na rynku jest wiele podejść, reguł, metod, metodyk, narzędzi, technik… Nietrudno w tym się pogubić. Właściwie co jest czym?

Nierzadko uczestnicy szkoleń pytają, czy metodyka to to samo co narzędzia lub reguła? Sytuacji dla młodych project managerów i osób aspirujących do tego zawodu nie ułatwia fakt, że środowiska PM-ów mimo, że małe, to jednak są mocno zhermetyzowane. Przez to wiele z nich uważa swoje podejście za wiodące i nierzadko jedynie słuszne. Coraz częściej jednak obserwuje się podejście hybrydowe, nie tylko w zakresie wyboru konkretnej metody czy metodyki, ale również sposobu dotarcia do celu przez zespoły projektowe i kierowników projektów.

 

Triada

Czego zatem oczekujemy od kierownika? Jeżeli zgłasza się na rynku pracy młody człowiek, lat 27, z doświadczeniem maksymalnie dwuletnim, za to z szeregiem certyfikatów, to czy naprawdę wierzymy, że właśnie on będzie dobrze sobie radził? Oczywiście tak może być, nie odbierajmy młodym ludziom umiejętności. Wiadomo jednak, że certyfikacja może być pomocna, ale weryfikuje wiedzę i nie stanowi o faktycznych umiejętnościach i postawie kierownika projektu. Jak zatem odnaleźć się w gąszczu coraz bardziej specjalizującej się dziedziny zarządzania? Która z nich jest lepsza i kiedy? Najlepsza w mojej opinii jest ta, która jest optymalna dla danego projektu (uwzględniając środowisko projektu, w tym zarówno organizację, zespół jak i klienta) i ograniczona do niezbędnego minimum. Jak chcesz odnosić sukcesy, ograniczaj się (Sainte-Beuve). Często problemy wynikają z nadmiernego komplikowania. Żeby odnieść sukces, trzeba mieć przyjemność z pracy. Jest ona istotnym bodźcem do działania oraz źródłem motywacji. Kiedy dana czynność sprawia nam radość, najczęściej nie mamy żadnych trudności z jej wykonaniem. Kierownik ma także na celu osiągnąć kolejny szczebel w wyspecjalizowaniu się w zarządzaniu projektami poprzez realne zarządzanie każdym kolejnym projektem, jednak nie może to nastąpić kosztem współpracowników i organizacji. Triada problemów kierownika projektu i jego zespołu dotyczy funkcjonalnego(planowanie, kontrola, koordynacja), instytucjonalnego(organizacja projektu) i personalnego aspektu zarządzania projektami (kierowanie ludźmi).

Środowisko

Nierzadko project manager nie ma szansy na wybór metod działania, organizacja narzuca mu podejście. Jeśli jednak ma, to i tak musi wziąć pod uwagę organizację, w której funkcjonuje. Czyli musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czy realizuje projekt w środowisku o podejściu strukturalnym czy procesowym. Zarządzanie wysuwające na plan pierwszy aspekt statyczny funkcjonowania organizacji jest nazywane podejście strukturalnym w zarządzaniu, natomiast podejście skoncentrowane na aspekcie dynamicznym funkcjonowania organizacji – podejściem procesowym w zarządzaniu. W podejściu strukturalnym kładzie się główny nacisk na osiągnięcie celów organizacji jako całości, w tym jej właścicieli. Natomiast w podejściu procesowym – na zaspokajaniu potrzeb klientów. Konieczne jest bezwzględnie zrównoważenie obu grup celów. W podejściu strukturalnym większy nacisk kładzie się na metody dbające o przeprowadzenie projektu i osiągnięcie korzyści, w podejściu procesowym na zadowolenie klienta. Kolejnym aspektem, który porządkuje podejście do zarządzania projektami jest uznanie projektu za proces i w związku z tym rozróżnienie cyklu życia projektu od cyklu zarządzania projektem. Oba są związane z procesami wykonawczymi (koncepcyjnymi i realizacyjnymi w zakresie tworzenia pro-duktu głównego/rezultatu, celu głównego projektu), wspierającymi (nie dotyczącymi bezpośrednio koncepcji i tworzenia rezultatu, a wspieranie w postaci informatycznej, prawnej, księgowej, administracyjnej, biurowej itp.) i zarządczymi (czyli kierowniczymi dotyczącymi wyznaczania celów, planowania, organizowania, motywowania, sterowania/ tj. kontrolowania i koordynowania). Wiedząc już to uporządkujmy kwestie definicyjne (posłużę się ponownie podejściem prof. M. Trockiego). W zależności od stopnia ogólności mamy zatem do czynienia z następującym układem:

METODY > REGUŁY METODYCZNE > PODEJŚCIA METODYCZNE > METODYKI > TECHNIKI > PROCEDURY

Metody

Metody zarządzania projektami są to celowo i świadomie opracowane, nadające się do wielokrotnego stosowania zespoły zaleceń co do sposobu postępowania przy rozwiązywaniu problemów tego zarządzania. Jest to opis sposobu zarządzania, określający skład i układ działań oraz wskazujący środki konieczne do zastosowania. Sposób działania opisany w metodzie powinien prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu oraz powinien nadawać się do wielokrotnego zastosowania w przypadkach podobnego typu. Ze względu na obszar zastosowania wyróżniamy metody uniwersalne (np. metody sieciowe planowania i kontroli realizacji projektu) i specjalne (np. metoda szacowania pracochłonności i kosztów robót budowalnych). Ze względu na zakres problemu wyróżniamy metody kompleksowe (np. metodyka PRINCE2) i wycinkowe (np. metoda burzy mózgów). I ostatecznie ze względu na szczegółowość zaleceń metody dzielimy na szczegółowe (dokładnie określone: kroki postępowania i sposób ich realizacji lub dokładnie: kroki po-stępowania i ogólnie: sposoby realizacji) oraz ogólne (ogólnie określone: kroki postępowania i sposób ich realizacji lub brak kroków postępowania przy jednoczesnym ogólnym kierunku).

Reguły i podejścia

Reguły metodyczne to najbardziej ogólne metody odnoszące się do zakresu problemowego kompleksowe i wycinkowe. Posiadają zalecenia, nie ma kroków, a jedynie kierunek działania. Wydają się nieużyteczne? – niekoniecznie, na regułach bazuje np. koncern BMW. Podejścia metodyczne to metody określające ogólne zasady postępowania przy rozwiązywaniu problemów całościowych i cząstkowych, na które składają się czynniki obiektywne związane z samym cyklem życia projektu jak i subiektywne związane z wyobrażeniami organizacji i pozostałego środowiska projektu. Podejścia są bardziej ogólne od metodyk i technik oraz dotyczą celu i możliwości przygotowania projektu, charakteru procesu realizacji i struktury procesu realizacji. Tutaj mamy do czynienia z podejściem planistycznym i zwinnym (adaptacyjnym), jeśli analizujemy sposób dotarcia do celu. Jeśli mamy na myśli charakter realizacji projektu mówimy o podejściu normatywnym, systemowym, decyzyjnym, problemowym. W zakresie struktury realizacji projektu mamy z kolei do czynienia z podejściem liniowym (kaskadowe i iteracyjne), cyklicznym (PCM) i hierarchicznym, gdzie na różnych poziomach występują poszczególne etapy cząstkowe. A zatem kwestie, jaką drogę wybieramy do naszego projektu – czy zwinnie czy kaskadowo – dotyczą podejść metodycznych i nie jest to jeszcze metodyka ani narzędzie. A zatem przyjrzyjmy się w końcu, czym są metodyki i techniki.

 

Metodyki i techniki, narzędzia i proce-dury

 

Metodyki to metody kompleksowe i szczegółowe. Zawierają zalecenia odnoszące się do całego procesu zarządzania projektem, określając szczegółowo kroki postępowania prowadzące do uzyskania zamierzonego rezultatu i zawierają metody szczegółowe. No i wreszcie techniki to metody zarządzania cząstkowe i szczegółowe. Najbardziej popularne metodyki to PRINCE2 i PCM. PMBOK Guide metodyką nie jest, podobnie jak Scrum. Istnieje również szereg metodyk branżowych i firmowych, dla których poza tym sporządzono procedury działania, czyli opis sposobu postępowania przy realizacji metody. Pojawia się jeszcze poza technikami, proce-durami takie określenie jak narzędzia, które nie doczekały się definicji, ale zwyczajowo odnosi się narzędzia do technik procesów wspomagania (np. oprogramowanie służące do zarządzania projektami) lub bywają używane jako synonim technik.

 

Proaktywność – orientacja na rozwiązania

 

Jednym z błędów PM-ów prowadzących do braku sukcesów w zarządzaniu projektem jest nieumiejętność korzystania z narzędzi oraz brak doboru odpowiednich metod i narzędzi (technik). Żeby móc z nich korzystać wydajnie i efektywnie trzeba je nie tylko znać, trzeba na nich stale pracować. Nie chodzi o to, aby móc się pochwalić niezliczoną ilością certyfikatów i dyplomów. Ważniejsze jest nasze doświadczenie w pracy nad projektami oraz to, czego nauczyły nas popełniane błędy. W takim gąszczu najważniejsza jest proaktywność rozumiana jako orientacja na rozwiązania. Wszelkie potknięcia, pomyłki dają nam nowe doświadczenia i możliwość rozwoju. Dlatego nie powinno się postrzegać ich jako problemów, ale przede wszystkim jako szanse na rozwój. Warto zwrócić tu uwagę również na kwestię wydajności a efektywności. Wydajność – wykonywanie wszystkiego – dużo i dobrze to zupełnie co innego od efektywności, która oznacza robienie właściwych rzeczy dobrze. Wydajność można zwiększać odpowiednio optymalizując metody i procesy. Efektywność kształtujemy od samego początku

 

Techniki czy narzędzia nie wystarczą

 

Jak już wspomniałam, poza kwestiami funkcjonalnymi i organizacyjnymi (które wymusza nierzadko stosowanie odpowiednich metod i narzędzi), również ważne są aspekty personalne. Sukces w zarządzaniu projektami oznacza podjęcie decyzji i skupienie się na małej liczbie spraw, a także postawę, u podstaw której leży przekonanie, że zespół tworzą ludzie. Zarządzamy rzeczami, ludźmi kierujemy, dlatego w cyklu życia projektu jesteśmy managerami, a w cyklu zarządzania projektem z punktu widzenia personalnego stajemy się przywódcami, liderami, których zadaniem jest tworzenie zespołów heterogenicznych, a nie homogenicznych. Chodzi w tym o uznanie indywidualizmu za cechę wyjątkową, a nie zwalczanie różnic. Podobnie jak podejście do metod zarządzania. Planowanie fazowe nie stoi w sprzeczności z planowaniem zwinnym, jest jego rozwinięciem w sytuacjach bardziej skomplikowanych.

Czy narzędzia rzeczywiście są kluczem do sukcesu w zarządzaniu projektem? Większość literatury przedstawia szeroką paletę narzędzi, ale to czy naprawdę pomagają, stanowi kwestię sporną. Narzędzia nie rozwiązują problemów, są tylko pomocą przy ich rozwiązywaniu. Poza tym nie ma narzędzi idealnych. Każda sytuacja wymaga indywidualnego podejścia. Narzędzia są bardzo pomocne przy realizacji pomysłu, a w niektórych przypadkach nawet niezbędne, o ile znamy ich zastosowanie. Niepowodzenia przy realizacji projektów wynikają najczęściej nie z braku wiedzy (liczby, dane, fakty), a z ludzkich słabości.

Kluczem do sukcesu jest właściwe zarządzanie informacjami i relacjami oraz efektywna komunikacja. Naprawdę ważne jest całkowite skupienie się na projekcie i kliencie. A do tego nie ma odpowiedniego narzędzia – trzeba zdać się na zdrowy rozsądek, intuicję, elastyczność, wiedzę, doświadczenie oraz umiejętność empatii. Oczekiwany efekt można osiągnąć, gdy postrzega się świat poprzez pryzmat możliwości, nie problemów. Doświadczenie pokazuje, że kompetencje emocjonalno-społeczne są równie ważne, jak zawodowo-metodyczne (nie-które źródła mówią, że jest to nawet podział odpowiednio 90% na 10%). Sprawny manager podchodzi do rozwiązania problemu z wizją i po dokonaniu orientacji w terenie. Krótkotrwała wydajność nie jest najważniejsza, liczy się efektywność. Pomocne jest budowanie zespołu myślącego, pomocne jest myślenie nieszablonowe, widok projektu z „lotu ptaka”. Dzięki zdystansowaniu się i myśleniu out of the box można innowacyjnie podejść do rozwiązania problemu. Einstein powiedział, że problemy nie dają się rozwiązać na tej samej płaszczyźnie na jakiej powstały. Trzeba wejść w nowy wymiar, który znajduje się poza dotychczasowym sposobem myślenia i postępowania.

 

Podsumowując

Zarządzanie projektem to dyscyplina od zadań specjalnych. Project manager to zawód przyszłości, o czym świadczą liczne badania rynku. Myślenie projektowe to jedna z kompetencji przyszłości. Kierownik projektu nie działa jednak sam, na jego sukces pracuje zespół, a sukces projektu to sukces organizacji. Od człowieka do zadań specjalnych oczekuje się działania z sensem i twórczego podejścia („sensotwórczości”). A ujmując temat nieco żartobliwie (Diekow i Schroeder) poza inteligencją w rozumieniu zdolności pojmowania (wiedza i umiejętności – metody i techniki, czyli aspekt cyklu życia projektu), inteligencją emocjonalną i społeczną (kierowanie ludźmi, przywództwo, czyli aspekt cyklu zarządzania projektem) dołączyć możemy jeszcze inteligencję stadną – elastyczność, wytrzymałość, samoorganizację.

Joanna Pauly

O zarządzaniu projektami i o metaodach dowiesz się więcej na naszym szkoleniu https://szkola.pm/produkt/mix_metod_zarzadzania_projektami/

O zarządzaniu projektami i o metodach dowiesz się więcej na naszym szkoleniu https://szkola.pm/produkt/mix_metod_zarzadzania_projektami/

Zapraszamy!