Pisze ten tekst w momencie, gdy niecałe 2 godziny wcześniej współpracowniczka uznała, że „pyskuje”. Owszem – było gorąco – ale może dzięki temu odkryliśmy w zespole coś, czego bez tej gorącej dyskusji by nie było. Mieliśmy też namacalny dowód, że ostra dyskusja może przerodzić się w spokojną dyskusję i że po jej zakończeniu mogliśmy na spokojnie odnieść się do trudnego momentu. Nie jest od razu konieczne trzaskanie drzwiami po obu stronach, nadąsanie się czy ciche dni. Często w pracy z zespołami słyszę po stronie kierowników „za dużo sobie pozwalają”, a po stronie zespołów „nic nie można powiedzieć” lub „cokolwiek powiemy i tak nie ma znaczenia”.

Kultura feedbacku – czemu to takie trudne?

Pierwszy kłopot to rozróżnienie dyskusji od feedbacku, przy czym brak kultury otwartości i konstruktywnego feedbacku nie pozwala często uskuteczniać w zespołach odważnej dyskusji. Chodzi o to, żeby nie przekraczać pewnych granic i o to, aby słuchać, bo to wyzwala odważne pytania, komentarze, pomysły oraz likwiduje błędne decyzje. Jednym słowem pozwala na wypracowanie rozwiązań, które akceptują obie strony, często lepsze, bo uwzględniające różne punkty widzenia (win-win). Zaskakujące jest dla mnie osobiście, że potrafimy uczyć zarządzania interesariuszami, wypracowania produktów metodami typu design thinking, gdzie każdy głos się liczy, a nie potrafimy często pozwolić na zaistnienie kultury feedbacku we własnej firmie, zespole, projekcie. Jakbyśmy nie dostrzegali, że nasz sukces zależy w dużej mierze od tego, czy pozwalamy sobie słuchać innych i czy potrafimy dawać feedback.

„Feed czyli zwrotna”?

Słowo feedback ma nieszczęsne polskie tłumaczenie – informacja zwrotna, które nie zawiera w sobie tego znaczenia, jakie niesie słowo „feed”. W budowaniu kultury feedbacku (trudno wybaczcie wszyscy ci, którzy chcielibyście usłyszeć polski zwrot, będzie inaczej) najtrudniej nam wykrzesać to „feed” właśnie. Z badań wynika, że nawet chcemy usłyszeć feedback, ale boimy się komuś go dać. Nasze obawy dotyczą przede wszystkim przekazywania trudnych rzeczy. I w trakcie szkoleń okazuje się, że problemem nie jest to, że my nie umiemy go przekazać (technicznie wszyscy są w stanie się tego nauczyć). Problemem jest to, że boimy się urazić drugą stronę, boimy się zranić drugą stronę. Nie jesteśmy przygotowani do wzięcia feedbacku innego niż „głaskanie”, a przez to również dawania feedbacku w postaci „głaskania” (dla niektórych to „włażenie w cztery litery”, wazeliniarstwo, usprawiedliwianie niechcianych zachowań itp.), a nie o to w tym chodzi. Przekazywanie informacji ma wyzwolić naszą refleksję, która pozwoli na inne, twórcze, kreatywne działania. Jest prezentem. Dlatego nawet, jeśli widzimy, że nasz feedback nie trafił od odbiorcy, pamiętajmy, że to odbiorca decyduje o przyjęciu prezentu.

Dlaczego feedback jest ważny?

  1. Zmniejsza on rozpiętość między „ja” idealnym a „ja” realnym osoby – różnice między wyobrażeniem co do własnej osoby i życzeniem jacy chcemy być, a tym jacy rzeczywiście jesteśmy, redukując tym samym myślenie życzeniowe.
  2. Zmienia lęk przed niepowodzeniem w nadzieję na sukces – osoby często kierują się strategią unikania porażek do zachowania poczucia własnej wartości. Polega ona na stawianiu sobie zbyt łatwych (osiąganych bez problemu) lub zbyt trudnych, nieosiągalnych (porażka jest łatwo tłumaczona zbyt dużą trudnością zadania) celów. Feedback pozwala osobie dobrać właściwy poziom trudności zadań, przez co działa ona skutecznej.
  3. Podnosi poziom odpowiedzialności i samodzielności przenosząc poczucie kontroli do wewnątrz. Osoby o przeważającym poczuciu kontroli zewnętrznej (podporządkowują się i ufają głównie ekspertom i autorytetom, nie polegając na samym sobie i posiadanych informacjach), poznając siebie zaczynają wierzyć w swoje możliwości, przejmować inicjatywę i brać na siebie odpowiedzialność.
  4. Pozwala w bezpieczny sposób wyrazić nasze życzenia i uwagi pod adresem innych osób. Niestety nie jesteśmy przeźroczyści, z oczu także nie można nam aż tak wiele wyczytać. Feedback pozwala zakomunikować nasze uwagi, żądania, prośby innej osobie, aby dalsze współbycie układało się lepiej czy praca była efektywniejsza.

Po co nam kultura feedbacku?

Feedback umożliwia wyjaśnienie wspólnych oczekiwań odnośnie zachowania i wyników w pracy, a co za tym idzie większe zrozumienie. Feedback to również:

  • refleksje dotyczące własnego sposobu zachowania w stosunku do innych,
  • porównanie własnego obrazu siebie z obrazem posiadanym przez innych,
  • uzyskanie potwierdzenia i wzmocnienia poczucia pewności siebie,
  • unikanie nieporozumień i „niewypowiedzianych” konfliktów.

Feedback powinien być nieodłączną częścią wielu rozmów z pracownikami, np.: rozmowy oceniającej wyniki pracy i potencjał pracownika, rozmowy zmierzającej do ustalenia i kontroli wspólnych celów. Jego zadanie polega na wzmacnianiu zachowań pozytywnych poprzez pochwały i korygowanie zachowań negatywnych poprzez krytykę. Sytuacyjny feedback, a więc udzielony szybko w stosunku do zaistniałej sytuacji ma dużą siłę sterującą danym zachowaniem. Jest jednym z najprostszych instrumentów zarządzania.

Wpływ informacji zwrotnej o osiąganych wynikach na motywację

Brak informacji o wyniku jest czynnikiem redukującym motywację, natomiast zwrotna informacja o postępach jest czynnikiem podtrzymującym, a nawet wzmagającym motywację. Jednak zewnętrzna informacja czy ocena, niepozostająca w oczywistym związku z wykonaniem, może być dezorganizująca i wygaszająca motywację. Ocena ta jest szczególnie ważna, gdy pracownik sam nie potrafi ocenić postępu swoich działań. Chodzi tu nie tyle o wartościowanie wyniku, co raczej o ocenę relacji między wynikiem zakładanym i osiągniętym. Informacja pozwalająca stwierdzić, że działanie zbliża się do wyniku, jest ważną przesłanką podtrzymania motywacji. Informacja, że jest źle, bo czynność nie zbliża do wyniku, lub nawet od niego oddala, staje się przesłanką korekty zachowania i mobilizacji, czasem zaś przesłanką przerwania działania.

Kiedy widzimy, że feedback działa a manager buduje taką kulturę we własnym zespole lub organizacji?

Z wniosków poszkoleniowych nasuwają się następujące cechy takiej kultury:

  1. Ludzie nie boją się mówić odważnych, trudnych, zaskakujących rzeczy – dotyczy i zespołu i kierownika, zespół musi chcieć usłyszeć to i kierownik musi chcieć usłyszeć to, co inna osoba ma mu do zakomunikowania.
  2. Ludzie potrafią horyzontalnie przekazywać sobie feedback – czyli nie tylko podwładny szefowi, szef podwładnemu, ale również szefowie między sobą, członkowie zespołu między sobą.
  3. Potrafimy poprosić o feedback oraz spokojnie go wysłuchać, a następnie okazać szacunek i podziękować osobie, która dała nam feedback.
  4. Potrafimy oddzielać emocje od zachowań i dbamy o jakość przekazu. Mówimy o zachowaniach, nie kwestionujemy istoty człowieka.
  5. Potrafimy po każdym feedbacku współpracować bez obrażania się i bez innych działań agresywnych czy zachowań unikowych.

Może macie inne spostrzeżenia? Piszcie swoje komentarze na ten temat.

Jest szereg technik, sposobów na przekazywanie feedbacku, w tym pochwały, informacji trudnej, reprymendy itd. O tym wszystkim można się dowiedzieć na naszych szkoleniach.

Głównym celem tego wpisu jest uzmysłowienie sobie, że najtrudniejszym krokiem w uczeniu się komunikacji managerskiej jest zbudowanie kultury feedbacku. Nie ma i nie będzie kultury feedbacku w firmie, jeśli szwankuje komunikacja i rządzą złe emocje.