W poprzednim wpisie bloga nakreśliliśmy proces rekrutacji wewnętrznej kierownika projektu. Mowa była również o odkrywaniu potencjału kandydatów na kierownika projektów. Najnowsza część cyklu poświęcona będzie wsparciu rozwoju project managera w organizacji.

Szkolenie jako projekt. Szkolenie jako proces.

Jak przystało rozwój project managerów należy traktować w kategoriach projektu. Działania rozwojowe powinny być zaplanowane, zabudżetowane i skontrolowane. Szkolenie w żadnym razie nie powinno być traktowane jako jednorazowe wydarzenie. Poważne podejście do rozwoju pracowników wymaga perspektywicznego spojrzenia. Niestety lektura raportu Inżynierowie Przemysłu 4.0 (Nie)gotowi do zmian?, 2017 ASTOR WHITEPAPER, wskazuje, że takie podejście to w dalszym ciągu rzadkość w naszym kraju. 68 proc. spośród ankietowanych przyznaje, że ich przedsiębiorstwo nie ma programu rozwojowego dla pracowników a 55 proc. twierdzi, że ich firma aktywnie nie poszukuje szkoleń dla pracowników.

Szkolenie jako wizja

Planując sekwencję działań w projekcie szkoleniowym należy rozpocząć od współpracy
z działem HR, który posiada pełną wiedzę na temat obecnego i planowanego zakresu obowiązków kierownika projektów, ocen okresowych, rezultatów osiąganych w trakcie realizacji dotychczasowych przedsięwzięć i zdiagnozowanych obszarów rozwojowych, także w obszarze kompetencji miękkich – według ww. Raportu, prawie połowa badanych (47%) uznaje za potrzebne w swoich dziedzinach: zarządzanie zasobami ludzkimi, umiejętności związane z kontaktami z klientami i negocjacje, pozyskiwanie klientów, dzielenie i przenoszenie kompetencji, komunikacja, kreatywność i przywództwo. Wśród nietechnicznych umiejętności „twardych” wymieniano: kompetencje finansowe i organizacyjne, zarządzanie sobą w czasie, organizacja pracy i produkcji, zarządzanie projektami.

Pracuj i ucz się – czyli rozwój przez praktykę

Oczywiście wiedza i umiejętności zdobyte w trakcie szkolenia stanowią pewną bazę, podstawę, która powinna być „szlifowana”, uzupełniania i weryfikowana w trakcie pracy w projektach. Dotyczy to zwłaszcza kompetencji związanych z komunikacją i przywództwem, które można nabyć i doskonalić jedynie w zespole projektowym. Nawet najlepiej przygotowany i przeprowadzony warsztat komunikacyjny nie odda w pełni emocji pracy project managera.

Niebagatelną rolę odgrywają tutaj również przełożeni, którzy wyposażeni w wiedzę i umiejętności coachingowe potrafią stymulować i ukierunkowywać rozwój pracowników. „Wciągnięcie” ich w projekt szkoleniowy umożliwia systematyczny monitoring jego efektów.

Uporządkowane podejście do tematu rozwoju pracowników ma również niebagatelny wpływ
na poziom motywacji. Członek zespołu projektowego, który wspólnie z przełożonymi negocjuje swoją ścieżkę kariery w firmie będzie z całą pewnością czuł się bardziej przywiązany do firmy – co bywa trudne właśnie z uwagi na projektowy charakter pracy. Nie pozostaje to również bez znaczenia na podkreślane ostatnio kwestie employer brandingu.

Źródło:

Inżynierowie Przemysłu 4.0 (Nie)gotowi do zmian?, 2017 ASTOR WHITEPAPER

Autor: Adam Wyrwa – Dyrektor ds. Szkoleń i Doradztwa w APAULY GROUP, trener Szkoły.PM®

Czytaj poprzedni artykuł z cyklu „Projekty w HR”

Rekrutacja wewnętrzna kierownika projektu. Projekty w HR cz.3