Wprowadzenie

Projekt od organizacji procesowej odróżnia się szeregiem czynników, opisanych w literaturze polskiej i międzynarodowej. W pracy projektowej istnieje możliwość coachingowego oddziaływania w obszarze zarządzania zespołem, ale również możliwość użycia narzędzi coachingowych na różnych etapach realizacji projektu. Szczególnym miejscem w obszarze zarządzania projektami jest możliwość użycia narzędzi coachingowych na wczesnym etapie cyklu życia projektu. Niniejsza praca nie wyczerpuje całego złożonego zjawiska, jakim jest wykorzystanie coachingu w środowisku projektowym. Ma na celu wskazanie typowych technik i modeli na etapie inicjowania projektu.

W pierwszej części przypominamy podstawowe informacje dotyczące projektów i kompetencji kierownika projektu oraz czynniki sukcesu projektów.

 

  1. Pojęcie i definicja projektu

Istnieje wiele różnych definicji tego, czym jest projekt. Poniżej prezentuje kilka najważniejszych.

Definicja według stowarzyszenia IPMA (International Project Management Association)

Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania.[1]

Definicja według stowarzyszenia PMI (Project Management Institute)

Ograniczony w czasie wysiłek, podjęty w celu wytworzenia unikatowego produktu, usługi lub rezultatu. [2]

Definicja zgodna z metodyką Prince2 (Projects In Controlled Environments 2)

Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia – w przyjętym czasie oraz przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów – niepowtarzalnych, a wcześniej określonych wyników czy rezultatu. [3]

Definicja projektu zdefiniowana w ramach normy ISO 10 006:

Jednostkowy proces, składający się ze zbioru skoordynowanych działań i mający dokładnie określone daty rozpoczęcia oraz zakończenia; jest to przedsięwzięcie zmierzające do osiągnięcia założonego celu przy określonych ograniczeniach czasowych, kosztowych oraz zasobowych. [4]

Cechą wspólną powyższych definicji jest:

– ograniczoność czasu,
– ograniczoność zasobów w tym budżetu,
– unikatowość i wynik,
– niepowtarzalność, jednostkowość,
– celowość.

Cechy te są podstawą pracy rozwojowej z uczestnikami procesu, a za podstawę tej pracy uznaje się w branży trening, konsulting i – w ostatnich latach – również coaching. Pojęcie projektu stosowane jest obecnie dość intuicyjnie i powszechnie, co wbrew pozorom nie ułatwia jednoznacznej definicji. Projektem można określić dokument zawierający wskazówki wykonania jakiegoś obiektu, wstępną wersję urządzenia czy też plan działania. Definicja projektu przedstawiona przez K. Frączkowskiego mówi, że Projekt jest to przedsięwzięcie, na które składa się zespół czynności, które są charakterystyczne przez to, że mają datę rozpoczęcia, specyficzne cele i limity, ustalone odpowiedzialności (obowiązki) realizatorów, budżet, rozkład czynności oraz datę ich ukończenia.[5]

Projekt jest działaniem nowym, nie mającym wzorca i nie realizowanym wcześniej.[6] Nie można zrealizować tego samego projektu dwukrotnie. Na tym polega jego unikalność, która dotyczy nie tylko zakresu, czy korzyści biznesowych, ale również sposobu realizacji.  Środowisko projektowe wymusza więc kreatywne i innowacyjne podejście i odpowiedniego zarządzania zasobami ludzkimi.

 

  1. Kompetencje kierownika projektu

Celem projektu jest zatem stworzenie czegoś niepowtarzalnego, co determinuje również sposób pracy i to jest główna różnica wobec procesu w organizacji. Różnice dotyczą również wprowadzania zmian. Zmiany w procesach wprowadzane są sukcesywnie w długim okresie czasu. Zmiany w projektach są zazwyczaj gruntowne i wiążą się z dużym ryzykiem. Rezultatem przedstawionych różnic jest również odmienna rola kierownika. W procesach kierownik ingeruje w przypadkach odbiegających od normy. Kierownik projektu musi natomiast na bieżąco wspierać zespół projektowy w rozwiązywaniu niecodziennych sytuacji, które zasadniczo stanowią codzienność pracy projektowej.[7]

Do powyższych cech można jeszcze dodać brak sprawdzonych wzorców postępowania, małą powtarzalność wykonywanych czynności, czy brak norm zużycia zasobów (w szczególności czasu pracy) dla czynności czy elementów określonych co do wielkości i złożoności. Wszystko to sprawia, że zarządzanie projektami wymaga od kierownika projektu różnorodnych kompetencji technicznych jak i miękkich. IPMA wyodrębniło 3 obszary, które są kluczowe dla sprawnego i efektywnego zarządzania projektami tzw. oko kompetencji[8]:

Zestawienie kompetencji kierownika projektu
oko kompetencji

Aby zaplanować sukces nie wystarczy określenie zasobów, trzeba jeszcze połączyć wszystkie elementy wpływające na niego, przewidzieć różne scenariusze, a wszystko to, by osiągnąć zmianę, którą da się zmierzyć i ocenić przez wszystkich podobnie na podstawie jednolitych kryteriów – tym jest myślenie projektowe. Zdefiniowane działanie, przygotowane i zaplanowane, łączące wiele powiązanych wspólnym problemem spraw, skupione na efekcie i realizacji określonych celów, mające wywołać sprecyzowaną zmianę, nazywane jest projektem. Projekt jest działaniem zespołowym. Zarządzanie z kolei to refleksja nad pracą i zdolność do osiągania celów. Jest zawsze związane z interesariuszami projektu (osobami lub podmiotami), a to oznacza, że nawet jeśli celem projektu jest wyprodukowanie nowego przedmiotu celem nadrzędnym jest dobro ludzi jego odbiorców. Złe zarządzanie projektami w samej organizacji może prowadzić do większego wysiłku i konieczności większych nakładów, najczęściej zniechęca uczestników do pracy.

  1. Czynniki sukcesu i niepowodzeń projektu

Co decyduje o powodzeniu i niepowodzeniu projektu?

W 1995 roku The Standish Group opublikowała czynniki sukcesu projektu:

  1. Zaangażowanie klienta
  2. Wsparcie kierownictwa
  3. Jasno określone wymagania
  4. Właściwe planowanie
  5. Realistyczne oczekiwania
  6. Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi
  7. Kompetencje pracowników
  8. Odpowiedzialność
  9. Jasno postawione cele i wymagania
  10. Ciężko pracujący, skupieni pracownicy

Ponad 10 lat później, w 2006 roku „top ten” czynników stanowiących zdaniem analityków The Standish Group kryterium sukcesu projektu przedstawiało się następująco:

  1. Zaangażowanie klienta
  2. Wsparcie kierownictwa
  3. Jasny cel biznesowy projektu
  4. Zoptymalizowany zakres projektu
  5. Zwinność zastosowanej metody wytworzenia zakresu projektu
  6. Doświadczony manager projektu
  7. Zarządzanie budżetem projektu
  8. Wykształcone zasoby ludzkie
  9. Formalna metodyka prowadzenia projektu
  10. Standardowe narzędzia programistyczne i infrastruktura

Przedmiotem badań The Standish Group były również przyczyny niepełnych sukcesów projektów:

  1. Brak informacji wejściowych od klienta
  2. Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu
  3. Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
  4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa
  5. Brak kompetencji w danej dziedzinie
  6. Brak zasobów ludzkich
  7. Nierealne oczekiwania klienta
  8. Niejasne cele
  9. Nierealne ramy czasowe projektu
  10. Nowe technologie

Jasny cel i zakres prac znajdują się na czele a następnie kluczowym czynnikiem jest czynnik ludzki, które wg badań The Standish Group są przyczyną niepowodzenia projektów:

  1. Niekompletne wymagania
  2. Brak zaangażowania klienta
  3. Brak zasobów ludzkich
  4. Nierealne oczekiwania klienta
  5. Brak wsparcia ze strony kierownictwa
  6. Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
  7. Brak planowania w projekcie
  8. „Już tego nie będziemy potrzebować”
  9. Brak zarządzania częścią IT projektu
  10. „Analfabetyzm” technologiczny

Środowisko projektowe to słabo rozpoznany dotychczas obszar coachingu. Rozpoznałam jedynie 3 specjalizujących się w tym coachów w Polsce. Niniejszy cykl artykułów jedynie częściowo określa obszary coachingu w środowisku projektowym. Sformułowanie takie jest co do zasady trafniejsze od sformułowania coachingu w środowisku projektowym jako PM coachingu czy coachingu PMów czy coachingu w organizacji projektowej. Jest to spowodowane rozległością poziomów, struktury samego coachingu a także tym, że trudno być coachem w środowisku, który jeszcze zwyczajowo uznaje szkolenia jako podstawową formę nauki a doradztwo biznesowe i mentoring jako podstawową formę rozwoju środowiska PMów. Z drugiej strony nie można organizacji projektowej utożsamiać z typową strukturą procesową, gdzie obszary rozwojowe dla coachingu są już dość dobrze rozpoznane. W następnych artykułach podejmiemy temat trzech obszarów zastosowania coachingu:

– model pracy coachingowej na etapie budowania zespołu,

– narzędzia coachingowe wykorzystywane w cyklu życia projektu,

– typowe problemy związane z celami osobistymi, zawodowymi i przywództwem wśród project managerów i członków zespołów projektowych.

Zapraszamy do lektury kolejnego artykułu poświęconego już bezpośrednio coachingowi na etapie budowy zespołu projektowego.

Joanna Pauly

© szkola.pm

Źródła:

[1] Zarządzanie projektami. Podręcznik, IPMA, Warszawa, 2009, str. 16

[2] William Duncan A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, USA, 1996, str. 9

[3] PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami, praca zbiorowa pod red. Iwony Semik-Żbikowskiej, Warszawa, 2009, str. 8

[4] za: http://zarzadzanieprojektami.it/12.html, 15.06.2015

[5] Kazimierz Frączkowski Zarządzanie projektem informatycznym, Wrocław, 2003, str. 18

[6] op.cit., str. 18

[7] op.cit., str. 18

[8] National Competence Baseline – NCB), wersja 3.0, www.ipma.pl, 15.06.2015

Może Cię również zainteresować

Jak robić szybciej, więcej i mieć zadowolony zespół

metody agile zarządzania projektami