/, PM.Blog/Role w zespole wg Belbina

Role w zespole wg Belbina

 

Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności „idealnego menadżera”, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu. Tezę tę sformułował angielski badacz procesów zarządzania Meredith Belbin (ur. w 1926 r.) – brytyjski teoretyk zarządzania specjalizujący się w zarządzaniu zespołami. Większość swojej pracy poświęcił zagadnieniu efektywności zespołu, czyli badaniu przyczyn osiągania celów postawionych zespołom.

Przez siedem lat obserwował pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład poszczególnych osób. Podczas badań w Henley Management College, jedne zespoły świetnie radziły sobie z zadaniami, a innym szło to znacznie gorzej. Okazało się, że nie tylko wykształcenie i umiejętności, ale również typ osobowości (a zatem preferowane role zespołowe) mają wpływ na efektywność zespołów roboczych. Nie wystarczy skomponować zespół z ludzi „odpowiednich” (dobre wykształcenie, wiedza, umiejętności, doświadczenie, etc), należy zadbać również, aby byli oni „dopasowani” (mieli odpowiednią charakterystykę osobową i preferowane role) do zadania, które mają wykonywać. Sztuką jest, zatem takie dobranie kandydatów do pracy, indywidualnej i zespołowej, aby byli oni jak najbardziej „dopasowani” do swoich stanowisk lub ról w zespole. Tu dochodzimy do drugiej ważnej konkluzji z badań dra Belbina – Ról w Zespole. Po dziewięciu latach prac, określono dziewięć zasadniczych ról, które muszą być wypełnione, aby zespół mógł pracować efektywnie. Każde zaburzenie, niedopasowanie lub niezapełnienie ról prowadzi do tarć i problemów w pracy zespołu, a zatem i do pogorszenia wyników. Nie oznacza to bynajmniej, że każdy zespół powinien mieć co najmniej dziewięciu członków, po prostu czasem jedna osoba musi pełnić więcej niż jedną rolę.

Wyniki badań Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy i w konsekwencji możliwość przewidywania efektywności działań różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowania ich członków. Podczas, gdy większość kierowników chętnie widziałaby w swoim zespole samych najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, są to jedne z najmniej efektywnie, zdaniem Belbina, działających grup. Belbin wyróżnił dziewięć ról, z których każda stanowi równie ważny element w pracy zespołu, tj.:

Kreator

Rola Kreatora to przede wszystkim generowanie nowych propozycji i rozwiązywanie problemów. To najbardziej wizjonerska i inteligentna osoba w zespole. Jest często niezbędny przy inicjowaniu nowych etapów projektu lub przy braku postępów podczas jego realizacji. Zazwyczaj jest założycielem firm lub twórcą nowych produktów. Zbyt duża liczba Kreatorów w jednej organizacji może być mało produktywna. Jeśli chcemy natomiast polepszyć i zainspirować grupę to najlepiej umieścić w niej kreatora. Mocne strony kreatora to: innowacyjny, z wyobraźnią, jedyny w swoim rodzaju, poważny. Słabe strony to: kapryśny i chaotyczny.

Ewaluator

Ewaluator znakomicie analizuje problemy, rozwija koncepcje i sugestie. Jest znakomity w ocenach za i przeciw. Może być odbierany jako outsider, szorstki i nudny. Ewaluator będziesz dobry w prowadzeniu zespołu, jeśli inne osoby zawiodą. Jego mocne strony to: praktyczność i opanowanie.

Koordynator

Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca. Ma wyraźne predyspozycje do bycia Liderem, choć nie zawsze pełni tę rolę. Ustala cele i plany realizacji oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje przez swój prestiż i szacunek, jaki budzi. Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku z tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko w wypadkach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza, czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne podejmuje „Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z o.o.” Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 22 stanowczą decyzję po wysłuchaniu wszystkich opinii wszystkich jego członków. Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić najlepszy użytek z potencjału prezentowanego przez zespół i mocnych stron jego poszczególnych członków. Chętnie deleguje. Może być postrzegany jako manipulator i osoba „zwalająca” na innych swoją pracę.

Implementer

Jest bardzo przydatny w organizacji ze względu na niezawodność i umiejętność przystosowania. Odnosi sukces, ponieważ jest efektywny i ma wyczucie. Mówi się, że wielu kierowników wykonuje tylko te zadania, które chce wykonywać i zaniedbuje te, które są dla nich niewygodne. Implementer zawsze zrobi to, co powinno być zrobione. Jeśli ktoś w grupie nie wie co zostało postanowione i co należy zrobić to w pierwszej kolejności zwrócą się właśnie do niego. Jego mocne strony to: zorganizowanie, praktyczność i możliwość uzyskania od niego wsparcia. Słabe strony to uległość i brak elastyczności w działaniu.

Perfekcjonista

Perfekcjonista jest nieoceniony w zadaniach, które wymagają dużej koncentracji i wysokiego poziomu dokładności. Musi sprawdzić każdy szczegół. Rozwija w zespole poczucie czasu i pilnuje harmonogramu. Cechuje go precyzja, zainteresowanie szczegółami i umiejętność wdrażania. Jest nastawiony na konkretny efekt i w pełni świadomy celu. Jego mocne strony to opanowanie, zdyscyplinowanie i świadomość szczegółów w działaniu, natomiast jego słabe strony to pedantyzm i oziębłość.

Lokomotywa

Osoba silnie dominująca, ekstrawertywna. Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych osób. Pierwszoplanową rolą Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do „boju”. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, aby powstał spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoką motywację, potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu i czasami dąży do niego bez względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie i wkład w prace zespołu są bardzo duże. Nie lubi jednak zajęć wymagających skrupulatności i monotonnych. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących, szybciej ulegających zmęczeniu. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Ze względu na zdecydowane nastawienie na rywalizacje i zwycięstwo, kilka osób o cechach lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.

Dusza Zespołu

Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca. Jej główną rolą jest neutralizowanie osobistych konfliktów i problemów, a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy wewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada świetnie rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę, z użyciem dyplomacji równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków, jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna wobec całego zespołu, co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej. Wkład Duszy zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jest „klejem”, który łączy członków zespołu. Jego rola jest szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją, czy w sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problemem. Jego niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich, jednoznacznych decyzji. Zbyt łatwo ulega wpływom.

Poszukiwacz Źródeł

Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna. Jest bardzo uzdolniony interpersonalnie, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko można go spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest to zapewne rozmawia przez telefon. Bardzo chętnie wyrusza na konferencje i szkolenia. Kontaktuje się też osobiście z osobami z innych oddziałów lub z poza firmy w celu uzyskania informacji. Stara się być na bieżąco z aktualnym stanem wiedzy, zna też najświeższe plotki.

Specjalista

Osoba zrównoważona, introwertywna. Specjalista jest dumny ze swojego profesjonalizmu, ustawicznie się doskonali. Często posiada niezwykły zasób wiedzy i rzadko spotykane umiejętności. Sam wyznacza sobie cele zawodowe i bez wsparcia z zewnątrz je realizuje. Nie potrzebuje motywacji. Źle znosi kontrolę i wtrącanie się w jego obszar działań, które uważa za terytorium, nad którym panuje. Stale rozszerza i pogłębia swoją wiedzę i szlifuje nowe umiejętności. Potrzebuje jasnych zasad w pracy – dokładnego podziału zadań i obowiązków, a także odpowiedzialności. Nie zachwyca go twórcza improwizacja. Ceni tych kolegów i szefów, którzy traktują z szacunkiem jego profesjonalizm i przestrzegają obowiązujących standardów. Woli pracować w samotności. Porozumiewanie się z innymi nie jest jego ulubionym zajęciem, dość trudno nawiązuje kontakty. Bywa pełen poświęcenia, jeśli potrzeba tego do zrealizowania celu. Ignoruje czasem wiedze z poza obszaru swojej specjalizacji i koncentrując się na detalach i „własnym podwórku”, traci z oczu całość sytuacji. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy z innymi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostając bez kontaktu z innymi dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę, ku sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy konieczne jest pobudzenie współpracowników do działania.

Jednak dopiero te zespoły, w których funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, mają wyraźną tendencję do osiągania sukcesu. Liczba ról nie determinuje liczby osób w zespole. Znajomość składu zespołu pod kątem ról Belbina jest fundamentalnie ważna na etapie budowania zespołu albo przy konieczności redukcji rozmiarów zespołu. Zespół o optymalnym składzie, to znaczy takim, który maksymalizuje produktywność zespołu, powinien mieć każdą z ról reprezentowaną. Najkorzystniejsza liczba osób w zespole wynosi między cztery a sześć. Jedna osoba może pełnić więcej niż jedną rolę. Każdy z nas posiada role, które są przez niego preferowane – wypełnia je z zaangażowaniem, przyjemnością i dobrymi efektami. Oprócz tego, jest kilka ról, do których nie zostaliśmy stworzeni, lecz jednak okresowo możemy się ich podjąć. Są też takie, których nie powinniśmy wykonywać – będą nam sprawiały ogromny kłopot i prawdopodobnie efekty nie będą najlepsze. Każda z ról niesie ze sobą silne i słabe strony. Wobec tego zespól powinien być skomponowany z różnych typów ludzi. Wtedy podejście do zadań jest najpełniejsze i szanse powodzenia największe. Pozostaje jednak problem komunikowania się tak różnych osobowości. Dobrym rozwiązaniem jest praca kierownika z zespołem.

W dzisiejszych organizacjach, wyniki pracy nawet pojedynczych osób są w coraz większym stopniu zależne od podejścia i współpracy innych. Sytuację komplikuje dodatkowo fakt, iż od wczesnego dzieciństwa jesteśmy prowadzeni w kierunku pracy indywidualnej – porównując się do innych ludzi. W szkole, na studiach, na podstawowych stanowiskach w pracy – wszędzie wymaga się od nas samodzielności. W efekcie, w dzisiejszym skomplikowanym świecie, widzimy mnóstwo osób, które nie potrafią dopasować się do wymagań czasów – pracy z innymi i uzupełniając innych.

Można zaprojektować zespół, który nie tylko pracuje efektywnie, lecz dodatkowo również w dobrej atmosferze. Można też zatrudniać ludzi, którzy będą dobrymi i lojalnymi pracownikami. Metodologia Belbin Associates pozwala na przetestowanie pracownika lub kandydata, pod kątem preferowanych ról w zespole. Dzięki temu, z dużym prawdopodobieństwem można określić stopień dopasowania kandydata do jego zadań, a przez to jego (i nasze) szanse na sukces. Według Belbina w każdej grupie powinny się znaleźć osoby, którym nie brakuje pomysłowości, a przy tym radzą sobie z rozwiązywaniem trudnych sytuacji. Musi być też ktoś, kto łatwo nawiązuje kontakty i jest dobrym negocjatorem. Kolejna osoba powinna pokierować pracą wszystkich i wydawać polecenia. Każdy zespół powinien składać się zarówno z ludzi dynamicznych i otwartych, jak i tych, którym zależy przede wszystkim na szczegółowym przestrzeganiu wyznaczonego planu.

Metodę Belbina można skrócić nawet do 20 kilku stwierdzeń i każde oceniać w skali 1-10. Umożliwia to znacznie skrócenie czasu trwania metody, a jednocześnie pozwala na wyciągnięcie wniosków i ewentualne zainteresowanie pracowników i kierowników projektów tego typu zagadnieniami. Uzyskane rezultaty nie dają gwarancji pełnej zgodności z wynikami zastosowania oficjalnego kwestionariusza Belbina, ale mają wartość poglądową, ponieważ zwracają uwagę na zmienne, które mają znaczenie w procesie budowania zespołów. Pełna wersja narzędzia stworzonego przez Belbina obejmuje 63 stwierdzenia w 7 grupach tematycznych (www.belbin.com).

By | 2017-09-06T15:01:32+00:00 07/10/2016|Aktualności, PM.Blog|0 Comments